數位轉型與智慧製造面面觀系列13：組織結構的敏捷化－從內部有機組織到價值網路協作

數位轉型成熟度的企業結構中，第三個構面是組織結構構面(如圖1)，其分成兩大項目(如圖1)：。

 

圖1. 數位轉型成熟度企業結構構面3: 組織結構構面

隨著數位轉型浪潮席捲各個行業，組織也需要進行組織結構構面(如圖1)的調整，以應對快速變化的市場環境。組織結構構面分成兩大項目

1. 內部有機組織

雖然學習型、敏捷型公司的轉變是由資源與資訊系統促成，但實施需要正確的組織結構。

 

組織結構既指公司的內部組織（結構和運營流程），也指公司在價值網路中的地位。

 

組織結構「建立了組織內部和外部協作的強制性規則」，文化「涵蓋了企業內部的價值體系，從而描述了鞋做的軟因素」，這兩者必須相輔相成，互相協調。

 

這裡的組織結構是由企業內部有機組織和價值網絡內的動態協作兩大原則組成，所以將從內部與外部兩大方面描述。

 

內部有機組織是機械主義的對立面，對員工約束較少，個人責任感較強，在這組織中特別適合擁有高技能的員工隊伍，並且在動態環境中存在。

 

靈活的社區：在敏捷組織中，公司內部必要的資源必須動態配置。這意味員工將因任務需求切換到不同團隊支援，公司也必須建立平行專家團隊來解決專門主題來促進協作。因此公司的組織方式應該使各團隊的合作越來越多的以需求為基礎，最終形成社群概念，即組織圍繞特定主題或任務形成組織單位。也會有永久性社群負責日常業務，但其他社群則負責專案為基礎。不過，高效率和穩定性的流程有必要限制其靈活性。當然這也讓管理層變得更複雜。基於資訊技術的協作平台可以提供員工技能簡介和透明度。管理層可以透過直觀、情境式的3D和AR，引導工人安全完成作業，可大幅提升培訓數度，讓靈活社區成為可能。

 

激勵目標系統：適當目標系統引導員工更大的自主權，並確保始終專注公司整體目標提供客戶價值。透過引入多維度的目標體系鼓勵員工專注流程效率和持續改善，培養全新能力。並結合酬薪系統建立安全感和信心。

 

決策權管理：分散式決策雖然快速，但可能與中央策略有差異，因此部分決策權需要集中處理，例如公司戰略決策、其他決策分散進行則成本效益更佳。工業4.0或數位轉型中資訊的獲得比以往更好，這也意味分散決策更可以依循公司目標路線。

 

敏捷管理：傳統開發不靈活也慢，透過快速開發原型、具體的（臨時）結果和利益相關者的高頻回饋。敏捷開發遵循原則是儘早在真實環境中驗證關於產品或結果的假設，MVP指具有縣功能的可銷售產品，直接在市場上測試，根據客戶回饋，系統地、快速地對產品持續改善。這都可以用在產品與服務。所謂「小步快跑，快速疊代」，數據驅動創新，可加數改善的進程。

2. 價值網路中的動態協作:

透過自動化和無縫訊息交流可以更有活力合作，提高市場的透明度，減少阻礙提高靈活度的障礙。例如，查詢、訂購和訂單處理的人工流程。利用當今物連網技術，營運可視性擴展到供應商生產和品質狀態。更有效率交換資訊、貨物和服務。

 

關注客戶優勢：市場越來越透明，價值創造越來越網路化和動態化，成功的供應商是那最能滿足個性化需求的供應商。隨時審視自己的能力，了解在整體價值鏈中扮演什麼角色，根據變化調整，如果可以了解客戶的客戶(終端客戶)的需求，有機會創造新的服務與產品。將比競爭對手對他的直接客戶更有吸引力，也意味客戶必須採用他的產品。

 

網路內的合作：一個產業總是透過群聚與供應商相互合作，這就所謂網路內部的合作，對於內部資訊交換，必要注意資安問題，傳輸協定等以確保資訊正確。例如，3D印表的CAD檔案必須是正確，可以透過區塊鏈結合。

 

通過現有網路內更有效的開展合作，從更接近靈活、開放的市場目標。水平訂單資料整合與通用資料交換平台可以做為催化劑。一旦達到適應性階段，就可以達到右圖中公司內部視角，特點在於內部社群和敏捷管理的結構。右側則是外部視角，特點在於訂單配置價值鏈的市場概念。

先知科技總經理 高季安 與 新呈工業總經理 陳泳睿

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